La négociation sociale dans une entreprise

Par Sylvain Ahouankon* (Bénin)

Pendant longtemps, l’on a pensé que la solution aux problèmes de développement passe principalement par l’apport d’importantes ressources financières et matérielles aux différents pays africains. Les résultats économiques mitigés voire décevants, parfois catastrophiques enregistrés ça et là sur le continent, ont montré les limites d’une telle approche. A l’analyse, l’on s’est vite rendu compte que les Africains avaient autant besoin de capitaux que de formation. Dans bien des cas, la formation apparaît même comme un préalable à tout effort de développement sérieux. Il est donc banal d’affirmer que c’est lorsque la situation économique est la plus difficile que la formation s’avère la plus nécessaire. Quels sont alors les  éléments de base  d’une négociation et comment tendre vers une parfaite négociation ?

La négociation d’entreprise est un phénomène récent qui concerne l’ensemble de la Gestion des Ressources Humaines et favorise l’adoption de solutions adaptées à des problèmes concrets. Les acteurs de cette négociation sont ceux qui sont directement impliqués dans le processus de la négociation. Ils sont à la fois adversaires, à cause de leurs divergences, et partenaires puisqu’ils se rencontrent pour rechercher un arrangement. Ils ont à la fois des intérêts communs et opposés. C’est ce dialecte d’intérêts en partie divergents qui va caractériser la dynamique de la négociation. Celle-ci peut être envisagée comme  une suite de transaction entre des acteurs interdépendants dans laquelle chacun cherche à optimiser ses gains et à minimiser ses pertes.

La  divergence apparaît lorsque des individus en contact se comprennent mal. Mais les divergences qui fondent les conflits ne sont ni pathologiques ni le résultat d’un accident ou d’une mauvaise organisation, elles sont omniprésentes et inévitables dans le procès des interactions sociales. Les divergences sont partout présentes pour plusieurs raisons. En premier lieu, les individus et les groupes, tant dans les organisations qu’en dehors d’elles, sont confrontés à une quantité limitée de ressources en terme de biens, de services ou de pouvoirs. En second lieu, les situations sociales sont des situations d’échanges, les individus qui y sont impliqués y apportent une contribution et en attendent une rétribution en des termes quelconques. Ils chercheront en général à optimiser la rétribution attendue et à minimiser la contribution apportée selon la valeur qu’ils y attachent. En troisième lieu, dans tout système d’organisation formel ou informel, il existe une opposition permanente entre ceux qui dirigent et qui prennent les décisions impliquant l’organisation dans sa totalité ou qui répartissent les entrées, et ceux qui sont à la table de négociation. Par ailleurs, l’arrangement vient de ce que, un autre état peut être préférable à l’état actuel. Ainsi, pour qu’il y ait négociation, il faut trois  éléments fondamentaux : les personnes pour s’asseoir, échanger ; ensuite des différences de vue  et enfin le but commun de trouver un compromis.

L’élément fondamental à maîtriser est l’outil numéro un des négociations : le vocabulaire, qui trop souvent se transforme en boomerang dans les relations sociales. Quand l’on annonce qu’un acteur est prêt à dialoguer, c’est dans son langage qu’il le fait. Mais puisque l’on est « en guerre », on ne le comprend pas. Le vocabulaire peut être un outil ou un obstacle aux relations sociales. Les mots sont changés d’un sens idéologique qui rend les échanges parfois impossibles. Le travail des médiateurs dans les conflits consiste souvent à traduire avec d’autres mots les propositions de chaque partie.

Longtemps la méconnaissance des principes d’économie de la part des délégués aussi bien que de l’encadrement a contribué à transformer les relations sociales en dialogue de sourds. La mauvaise foi que chacun prête, si volontiers, à l’autre provient souvent du fait que chacun comprend différemment les mêmes mots. Les mêmes mots évoquent systématiquement des concepts opposés. La formation des dirigeants et de l’encadrement dans les séminaires organisés par les entreprises et celle prodiguée par les stages syndicaux, contribuent à élargir le fossé d’incompréhension. Le même mot désigne pour l’un, un outil et pour l’autre une arme. Définissons régulièrement les mots que nous utilisons, n’hésitons pas à nous répéter, ajoutons des lexiques et des exemples concrets aux accords, bien des quiproquos disparaîtront. Cet exercice de style incite les directions à introduire systématiquement dans tout accord un lexique, partie intégrante de l’accord, qui évitera de nombreux témoins et des contentieux.

Pétri d’une adaptabilité à une multiplicité de situations, le « parfait négociateur » doit avoir un excellent contact direct, une aisance dans les rapports de force, un optimisme à toute épreuve quand tout semble perdu, un pessimisme raisonné quand tout va trop bien. Il lui faut être courageux pour dire la vérité, avoir la langue dorée pour persuader, être habile pour enquêter et observer, devenir effronté et absurde quand tout est désespéré, être médiateur c'est-à-dire « au milieu des autres » quand des pôles d’intérêts le poussent ou le tirent contradictoirement à eux.

Il sait écouter, même quand personne ne l’écoute. Il sait observer sans se découvrir. Il maîtrise les techniques d’animation et de communication et s’intéresse aux nouvelles technologies. Il sait, avec un vocabulaire simple, partager sa culture économique. Il possède à un haut degré l’humour vis-à-vis des autres, vis-à-vis des situations et vis-à-vis de lui-même, ne serait-ce que pour constater ses manques dans la liste des qualités énoncées et continuer à négocier. Au cours de la négociation son attitude n’est  pas de « gagner » mais de rester maître du jeu pour atteindre les objectifs fixés dans l’intérêt de l’entreprise et des salariés. Si certaines méthodes (attaques personnelles, fausses rumeurs, etc.) sont utilisées par des représentants d’organisation syndicales », il est toujours dangereux de vouloir, sous ce prétexte, utiliser les mêmes méthodes.  Les négociateurs sont les représentants de l’entreprise. Une direction qui instaure un code éthique qui exige honnêteté  et conscience professionnelle de ses collaborateurs, doit en faire la démonstration permanente, surtout dans une négociation face aux représentants du personnel. Rester maître du jeu, c’est une question de fond, d’attitude et de méthodes.

* Sylvain Ahouankon est Séminariste eudiste